Alexandre Michel, CEO van de groep Transalliance, werpt een onbevooroordeelde blik op de plaats die zijn familiebedrijf op het Europese strijdtoneel inneemt. Hij verklaart ons zijn herpositionering naar de logistiek en zet de grote lijnen uit van de toekomst van het Belgische filiaal. Sinds de crisis van 2008-2009 heeft Transalliance zijn activiteiten geherpositioneerd en zijn recentste strategische plan loopt tot 2020. Hoe gaat het met Transalliance? Alexandre Michel: “Na de crisis hebben we de algemene cargo geleidelijk aan gelaten voor wat ze was en hebben we gekozen voor een differentiatie via service. Dit strategische plan zal binnen twee jaar voltooid zijn. Tegen dan willen we een geconsolideerde omzet van 600 miljoen euro halen. In 2017 zaten we aan 534 miljoen.” Waar zou dat bijkomende zakencijfer dan vandaan moeten komen? Alexandre Michel: Logistieke activiteiten. Die pool vertegenwoordigt vandaag zo’n 80 miljoen euro en dat willen we organisch laten aangroeien, zonder daarom een of andere gerichte overname uit te sluiten. We willen zowel ons netwerk als onze vaardigheden via externe groei-acties aanvullen. Dat hebben we in 2017 bijvoorbeeld gedaan dankzij drie bedrijven van de groep Brovedani, die ons logistieke park in het oosten van Frankrijk met 106.000 m2 hebben laten toenemen. Die overname heeft ons vier interessante contracten opgeleverd, en vaardigheden die we voordien nog niet bezaten. Onze ontwikkelingsassen concentreren zich rond de voedingsmiddelen- en automobielsector. Dat zijn twee erg concurrentiële sectoren waarin zowat alle grote logistiekers actief zijn. Hoe onderscheiden jullie je van de anderen? Alexandre Michel: Wij combineren de flexibiliteit van een familiebedrijf met de capaciteiten van een grote groep, voornamelijk op het vlak van IT. Wanneer we ons met onze diensten in het magazijn van een leverancier vestigen, koppelen we onze systemen aan die van de klant en werken we ons in zijn just in time-methodes in. Daarnaast nemen we de sociale aspecten op ons. Die zijn vrij complex, want we werken met diverse paritaire comités. Hoe evolueert jullie ‘overseas’-pool? Alexandre Michel: Die activiteit is nog niet geconsolideerd, we voeren die uit in de vorm van een partnerschap. Maar het is een domein waarin alleen de prijs van belang is en we zijn van plan die activiteit stop te zetten. Van integratie tot contracten Op het vlak van transport is verticale integratie een van Transalliances sterke punten… Alexandre Michel: Dat klopt, ook al hebben we ons eigen wagenpark de voorbije jaren wat afgebouwd. Vandaag wordt zo’n 50% uitbesteed. Hoe beheren jullie die onderaannemingscontracten? Alexandre Michel: We beschouwen onze onderaannemers als partners. En bij Transalliance is dat geen loze term. Als we met een klant een contract van drie jaar afsluiten, dan lijkt het me logisch dat de onderaannemer die met ons in zee gaat, een contract krijgt dat even lang loopt. Bovendien zijn we in staat vrij snel te betalen en kunnen we onze partners helpen op het vlak van financiering, onderhoud en zelfs bij de opleiding van hun chauffeurs. Onze eigen werkplaatsen verzorgen niet alleen het onderhoud van onze vloot, maar wanneer de voertuigen van onze partners niet meer in garantie zijn, kunnen ook die bij ons terecht. Ook hebben we veel geïnvesteerd in de opleiding van onze chauffeurs, bijvoorbeeld met een piste met verschillende niveaus in Nancy. Maar we hebben eveneens teams met trainers die met een tot klas omgebouwde aanhanger van de ene vestiging naar de andere trekken. Die kunnen ook bij onze partners opleidingen gaan geven. We hebben er immers alle belang bij dat onze transportpartners het goed doen… De CO2-uitstoot afbouwen Welk beleid volgen jullie als het op ‘groene’ brandstoffen aankomt? Alexandre Michel: Transalliance is een familiebedrijf. Ik wil graag trots zijn op dit bedrijf en het ecologische facet is bijvoorbeeld een van die initiatieven waar ik trots op wil zijn. We moeten ons uiteraard inzetten voor projecten die geschikt zijn voor een bedrijf van ons kaliber. Wij hebben eenvoudigweg de middelen niet om een elektrische truck of een voertuig op waterstof te ontwikkelen, terwijl het Groothertogdom Luxemburg bijvoorbeeld heel sterk op die technologie inzet. We hebben op twee niveaus gewerkt: in onze koeltrailers zijn we op stikstof overgeschakeld om zo de thermische groepen te kunnen laten voor wat ze zijn. Maar we investeren ook in een vloot die op aardgas rijdt, én in de bijhorende tankstations. Zo hebben we een CNG-station in Duinkerke, in Reims hebben we onlangs een nieuw CNG-station met hoog debiet geopend en in Nancy hebben we een CNG/LNG/stikstofstation. De stikstof wordt zowel gebruikt voor het temperatuurgecontroleerde wagenpark, als om het aardgas af te koelen, zodat we het drukoverschot dat ontstaat bij de opwarming van het LNG, niet in de atmosfeer hoeven te spuien. HN, een expediteur De laatste tijd heeft jullie Belgische vestiging heel wat veranderingen ondergaan. Welke plaats neemt ze nu in uw strategie in? Alexandre Michel: HN (HN Transport & Distribution, nvdr) heeft een erg moeilijke periode achter de rug. In vier jaar tijd hebben we het handelsfonds er volledig geherpositioneerd en vandaag werkt het zuiver en alleen als expediteur. HN’s grootste probleem was dat het overwegend onbegeleid vervoer naar het Verenigd Koninkrijk organiseerde. Die markt staat – onder andere door de migrantencrisis – momenteel volledig op zijn kop, en het evenwicht tussen import en export is volledig zoek. Daarom hebben we een Transalliance TS-filiaal in het Verenigd Koninkrijk opgezet, dat het evenwicht tussen de goederenstromen moet herstellen. En TS + HN legt nog steeds een omzetcijfer van 35 miljoen voor, evenveel als HN voordien deed, maar wel met een herladingspercentage van 90% en dat maakt natuurlijk een heel verschil. Ook onze vestiging in Antwerpen heeft zijn activiteiten gevarieerd en werkt nu voor onze lijnen naar Duitsland opnieuw met de Luxemburgse zetel samen. Wat zijn de volgende fases voor HN? Alexandre Michel: De structurele omvorming is beëindigd, in Antwerpen gaan we nu onze zakelijke vaardigheden verbeteren. We willen ons opnieuw in de streek verankeren, de afstand tot de klant verkleinen. Mogen we hopen dat Transalliance in België een nieuw wagenpark aanlegt? Alexandre Michel: Zoals de zaken er nu voor staan, niet. De chauffeurs die op pensioen konden, zijn gaandeweg vertrokken, en we vonden in Antwerpen hoe dan ook geen nieuwe chauffeurs meer. Het is een dienst waar de klanten niet meer om vroegen. Maar mocht er op een dag opnieuw vraag naar zijn, waarom niet? En aangezien de groei van de groep via de logistiek gebeurt, mogen we dan op dat vlak een ontwikkeling verwachten in België? Alexandre Michel: Dat is een mogelijkheid, maar de kans is groter dat het via een gerichte overname gebeurt dan via een organische groei. Op dit ogenblik is er echter geen dossier lopende. Wat zal er na 2020 met Transalliance gebeuren? Alexandre Michel: Daar zijn we volop over aan het nadenken. Met een zakencijfer van 600 miljoen euro zullen we in 2020 nog te klein zijn. Als ik om me heen kijk, zie ik geen enkel bedrijf dat ik echt met het onze kan vergelijken. Wat ik wel weet, is dat we vaardigheden hebben ontwikkeld die we nodig zullen hebben om in de toekomst verder uit te breiden. Zo heb ik bijvoorbeeld een bedrijf voor digitale communicatie opgericht dat, net zoals de andere carrierdiensten, maximaal 20% van zijn zakencijfer met de groep mag maken. De transportwereld bulkt van de dinosaurussen. We moeten gaan kijken hoe ze elders te werk gaan en dan die knowhow in het bedrijf opnemen en de werknemers opleiden. Want de digitalisering zal heel andere vaardigheden vereisen…

“De transportwereld bulkt van de dinosaurussen. We moeten gaan kijken hoe ze elders te werk gaan” (A. Michel)

Transalliance in een notendop

• Maatschappelijke zetel: Dudelange (Groothertogdom Luxemburg)
• Directie: Alexandre Michel (CEO)
• Zakencijfer: 534 miljoen euro (2017)
• Wagenpark: 2800 trekkers
• Logistiek park: 700.000 m2

VIP-interview

• Wat is het laatste boek dat u heeft gelezen? Ik vond ‘Een kille rilling’ van Bernard Minier goed, en ook de laatste van Joel Dicker

• Welk ander beroep had u graag uitgeoefend? Likeurstoker. Ik hou van het idee iets uit de natuur om te vormen en te verwerken, en ik zou graag iets verkopen dat ik zelf heb gemaakt.

• Wat betekent geluk voor u? Dat kan ik niet zo meteen zeggen. Maar wat ik wel weet, is dat ik ongelukkig word zonder menselijke contacten, of wanneer mijn werk en familie niet in evenwicht zijn.